El que mucho abarca, poco aprieta. La premisa de ese popular refrán es central en la tesis del estadounidense Al Ries, considerado uno de los 100 ejecutivos de mercadeo y relaciones públicas más influyentes de la historia, según la revista especializada PR Week, y coautor de varios best-seller de esa industria como Posicionamiento: La Batalla por su Mente, de consulta en los programas de marketing de todas las universidades del mundo y traducido a 17 idiomas, La Guerra de la Mercadotecnia, Las 22 Leyes Inmutables del Branding, Enfoque: El Futuro de su Compañía Depende de Ello, La Caída de la Publicidad y, el más reciente, El Origen de las Marcas.

De acuerdo con el experto, en este mundo global y cambiante las compañías deben resistirse a la tentación de crecer agregando productos y servicios bajo una misma marca. A su juicio, lo correcto es tomar en cuenta la ley de la divergencia: toda categoría se divide cuando madura y, en vez de extender líneas, hay que lanzar marcas adicionales, inéditas, con identidad propia, para esas nuevas categorías.

“Ese fue el éxito de Toyota con Lexus, para atender el segmento premier. Lexus es Lexus, a pesar de Toyota. Gillette hizo lo mismo con Mach3. Por el contrario, Kodak no ha logrado posicionarse adecuadamente en el mercado de tecnología digital con su marca Kodak Digital Science, porque es un nombre asociado a cámaras y películas convencionales”, sostiene enfáticamente, “Cuando se expande la marca, se debilita. Para hacerla más fuerte hay que estrechar el foco: Starbucks vende únicamente café; Toys‘R’Us, solo juguetes, y Subway, emparedados tipo sub”.

Hace poco, Ries y su hija Laura estuvieron en Centroamérica, como oradores invitados de un congreso internacional sobre marketing y ventas, organizado por la firma Seminarium, líder en programas de actualización y perfeccionamiento para ejecutivos en América Latina, aliada a facultades de negocios de prestigiosas universidades estadou-nidenses. Conozca con más detalle las bases de su pensamiento y el por qué ha causado revuelo entre algunos publicistas y mercadotécnicos.

¿Por qué afirma que la teoría de la evolución de las especies de Charles Darwin aplica al mercadeo?

Porque nos conduce al concepto de la divergencia. En la naturaleza, los cambios en el ambiente crearon las condiciones para que las especies se dividieran. En los negocios, el tiempo, los avances tecnológicos y culturales crean las condiciones para que las categorías maduren y se separen en dos o más. Eso crea oportunidades infinitas para el desarrollo de nuevas marcas. Por ejemplo, IBM creó el primer computador central o mainframe. Luego, la categoría se diversificó y se lanzaron las minicomputadoras, bajo el liderazgo de Digital Equipment; Sun Microsystems lleva la batuta en lo referente a estaciones de trabajo; Apple, en los computadores personales para el hogar, y Compaq, en las computadoras personales para el trabajo. Está última categoría también se diversificó, abriendo oportunidades para el desarrollo de marcas de componentes como Microsoft, Intel o Quicken. Lo mismo con los teléfonos: ahora hay fijos, inalámbricos, celulares y walkie takies.

¿Cómo se crea una marca exitosa?

La única forma de crear una marca fuerte es ser el primero en una nueva categoría. Lo importante es encontrar una categoría disponible y luego desarrollar una marca inédita e ingeniosa para dominar dicha categoría. Conforme la categoría gana en popularidad, también lo hace la marca. Coca-Cola creó la categoría de las colas hace más de 100 años y sigue siendo fuerte porque entró de primera. ¿Es mejor que Pepsi? ¿Quién lo puede decir? A largo plazo muchos productos tienden a parecerse y el nombre es la única diferencia, por eso es importante seleccionar un buen nombre desde el comienzo.

No basta con ganarle a la competencia desde la perspectiva del producto, sino también desde la perspectiva de la marca. Conforme a la ley de relaciones públicas, es mejor ser primero que ser mejor, porque ser primero tiene impacto noticioso, ser el mejor no. Pero no se trata de ser la primera marca en el mercado, sino, más bien, la primera en la mente de la gente. De ahí que el marketing sea clave para el desarrollo de una nueva marca.

Red Bull, cuyas ventas alcanzan los US$2.600 millones, no fue la primera bebida con sus propiedades en el mercado, pero fue la que creó la categoría de bebidas energéticas y la gente la percibe como mejor que su competencia porque la ve como el producto original y auténtico.

Y ¿qué pasa cuando no se puede ser el primero?

Entonces sea diferente o diametralmente lo opuesto de su competencia. Lo que hay que evitar a toda costa es quedarse en el medio. En otras palabras diversifique, cree nuevas categorías y marcas con identidad propia para esas categorías, no converja.

Invariablemente, las ganadoras de largo plazo en las nuevas categorías son las marcas con nombres nuevos, no las marcas con nombres que se extienden a las líneas o se promueven bajo el paraguas de una marca más grande.

Rolex no fue el primer reloj, pero sí el primero en posicionarse como el más caro; Mont Blanc no fue el primer bolígrafo fuente, pero sí el primero grueso; Starbucks no es la primera cafetería, pero es la líder de las cafeterías de alto rango, y Häagen Dazs no inventó el helado pero creó el helado gourmet.

La división es consistente con las leyes de la naturaleza, la conversión no. Las conversiones, como el auto anfibio o el avión helicóptero, nunca funcionaron en el pasado; ¿Por qué esperar que lo hagan ahora o en el futuro?

Nuestra solución no es hágalo mejor, sino hágalo diferente. Por error, muchas compañías piensan primero en un nombre, en la estrategia, en el precio y de último en cómo hacer el mercadeo; cuando eso deber ser lo primero, porque es lo que determina qué producto hacer y cómo para que sea líder y tenga identidad propia.

Usted insiste en que al lanzar un producto, las relaciones públicas deben preceder a la publicidad, cuando la publicidad ha sido un rubro tradicionalmente prioritario. ¿Por qué?

Las relaciones públicas son el clavo; la publicidad, el martillo. Al lanzar un producto, lo primero es crear credibilidad hacia la marca y posicionarla en la mente del consumidor. Eso no se logra con publicidad, porque si bien permite un completo control sobre el mensaje ―uno decide cuándo, dónde y con qué frecuencia publicarlo, lo que uno dice sobre uno mismo tiende a ser muy poco o nada creíble en la mente de las demás personas. La forma de crear una marca es a través de actividades de publicity, de la cobertura noticiosa y del boca a boca, poniendo a la gente a hablar; lo cual se impulsa con relaciones públicas. Luego, cuando las ventas son suficientes y se ha alcanzado un punto de inflexión, se recurre a la publicidad, que se encarga de reafirmar el concepto y le da soporte. Es un proceso gradual, progresivo, que toma tiempo y brinda la oportunidad de hacer modificaciones y mejoras al producto.

Costa Rica, por ejemplo, se diferenció del resto Centroamérica y los destinos de playa del Caribe vinculándose al concepto de ecoturismo. Fue el primero del área en hacerlo y es un líder que ahora marca pauta. No creó su imagen con grandes despliegues publicitarios al principio, ni siquiera tenía presupuesto para ello, sino que contactó a gente clave para que viniera y la recomendara como destino, empezó a figurar en publicaciones internacionales y atrajo la mirada de importantes agencias de viajes y tour operadores de Estados Unidos y Europa. En este momento sí debe invertir en publicidad, en aras de lograr recordación y consolidación como destino verde.

De hecho, las grandes marcas de hoy como Palm, Starbucks, The Body Shop, Wal-Mart, Red Bull y Zara se han creado prácticamente sin publicidad.

¿Cómo es eso de que para ganar dinero se necesita una marca y enfoque; no vender más, ni más barato?

Se puede vender cualquier cosa si es barata, pero para ganar dinero el principal requisito es tener una buena marca y ser consecuente con lo que se hace.

En los últimos diez años Motorola reporta ventas por US$289.000 millones, pero su margen de utilidad neta es apenas del 0,05%, mientras que Nokia ha vendido prácticamente la mitad, US$193.000 millones, pero su margen de ganancia neta es del 11%. ¿Qué marca la diferencia? Nokia se ha posicionado como líder en alta tecnología y cobra más por ello.

Laura y yo acabamos de estar en Grecia y un alto ejecutivo de Coca-Cola nos recibió el fin de semana en su casa y nos dijo: “Yo en Grecia cobro 7% más por una Coca-Cola y tengo el 90% del mercado. Otras compañías quieren crear mejores productos y venderlos a menor precio. Eso no funciona. Si usted quiere que la gente crea que es mejor, tiene que ser más caro”. Y tiene lógica. ¿Cómo sabe usted que un Rolex es mejor que otra marca?

Otro ejemplo: de 1996 a la fecha, IBM reporta pérdidas de US$15.000 millones en computadores personales. Por el contrario, Dell domina esa categoría porque está totalmente enfocada: un solo producto computadoras personales, un mercado el de negocios y un canal de distribución directamente por teléfono.

Y ¿por qué el mercado electrónico japonés tiene un margen de utilidad neta apenas del 0,2%; mientras que las 500 compañías más grandes de Estados Unidos tienen un margen neto de utilidad del 6%? Los japoneses, salvo excepciones, fabrican una gran gama de productos bajo un mismo nombre y venden demasiado, pero ganan poco. En Estados Unidos no, las principales compañías, en general, están más enfocadas, tienen marcas consolidadas y son más exitosas en sus finanzas. Sin embargo, todavía mucha gente de mercadeo se fija más en las ventas que en las ganancias.

Otro problema es que la gran mayoría de las empresas lo que quieren es expandirse y lo hacen extendiendo líneas porque se apegan a sus marcas en vez de crear nuevas categorías de productos, con nuevas marcas. Olvidan que las marcas solo tienen valor cuando denotan algo en la mente del público, por lo cual al agregarles cada vez más cosas van perdiendo significado y ponen en riesgo la sostenibilidad de los negocios.

Dice que los estudios de mercado no son necesarios para crear una nueva marca ¿Por qué?

Una nueva marca es apostar al futuro y nadie puede predecir el futuro. El austriaco Dietrich Mateschitz estaba de viaje en Tailandia cuando encontró el popular tónico para la salud Krating Daeng y decidió introducir un producto similar en su país. Lo llamó Red Bull, y más importante aún, creó una nueva categoría de bebidas, las energéticas, de la que es líder.

Hoy, Mateschitz se ha transformado en uno de los los hombres más ricos de Austria.

¿Qué hubiese pasado si le consulta previamente a los consumidores si estaban dispuestos a pagar US$3 por una lata de 237 ml de bebida energética?

Posiblemente, nunca habría introducido el producto.´

vía: Revista Summa